Монгол-Японы төвийн бизнесийн ахисан түвшний сургалтуудыг удирдан явуулдаг Японоос уригдаж ирсэн мэргэжилтэн багш нартай хийсэн ярилцлагыг та бүхэндээ цувралаар толилуулж буй билээ.

Энэ удаад 2019.02.15-22-ны өдрүүдэд “ХҮНИЙ НӨӨЦИЙН УДИРДЛАГА” сургалтыг удирдан явуулж буй Ямазаки Кёоко багшийн ярилцлагыг хүргэж байна.

 “МОНГОЛЫН КОМПАНИУДЫН ХҮНИЙ НӨӨЦИЙН УДИРДЛАГЫН ӨНӨӨГИЙН БАЙДАЛ, ЦААШИД ХӨГЖИХ БОЛОМЖ”

/Бизнесийн ахисан түвшний сургалтын багш нарын ярилцлага №2/

Ямазаки Кёоко багш (Гакүшюин их сургуулийн зочин профессор) бол 10 гаруй жил Монгол-Японы төвийн компанийн захирал, менежерүүдэд зориулсан бизнес сургалтуудын хүний нөөцийн удирдлага хичээлийг заасаар ирсэн билээ. Ямазаки багштай Монголын компаниудын хүний нөөцийн удирдлагын өнөөгийн байдал, цаашдын хөгжлийн талаар ярилцсан юм.

А: Юуны түрүүнд Монгол-Японы төвийн бизнес сургалтын багшаар ажиллах хугацаанд Монголын хүний нөөцийн удирдлагыг бусад хөгжингүй орнуудтай харьцуулахад ямар түвшинд байна вэ, ямар онцлогтой талаар хэлж өгнө үү.

Х: 10 жилийн өмнө ирж байсан үетэй харьцуулахад, тухайн үед социализмын нөлөө их, хүнийг стратегийн нөөц гэж бараг хардаггүй байсан мэт санагдаж байна. Түүний оронд хүний нөөцийн удирдлагыг цагийн бүртгэл, ажилчдыг хянах гэсэн талаас нь илүү давамгай авч үзэж байсан. Гэвч ноднин болон энэ жилийн сургалтаар “стратеги” гэдэг үгийг ойлгож, стратеги болон хүнийг уялдуулах гэдэг ойлголт өндөр түвшинд байгаа санагдлаа.

Яагаад ийм өөрчлөлт бий болсон бэ гэхээр, глобал өрсөлдөөн ширүүссэнтэй холбоотой болов уу  гэж бодож байна. Зөвхөн улс дотроо л үйлдвэрлэл явуулсан бол энэ хүртэлх өөрчлөлт хувьсал гарахгүй л болов уу. Өрсөлдөөн, тэр дундаа глобал өрсөлдөөн ширүүсч ирэхэд глобал стандарт гэсэн ойлголт бий болж, “Өрсөлдөхгүй бол амьд үлдэхгүй” гэсэн ухамсар сууж ирдэг. Энэ ч утгаараа Монголын уул уурхайн хямралын нөлөө их байсан гэж бодож байна. Японд ч бас адилхан боловч, хөөсөн эдийн засгийн үед бүгд хөл доорхоо харахгүй болж, мөнгөнд умбах ч гэлээ хөөс хагарахад жинхэнэ болон хуурмаг зүйлс ялгарч гарч ирдэг. Жинхэнэ зүйлсэд тогтвортой байдал гэсэн ухагдахуун бий болж, тогтвортой байдлын үндэс суурь нь нөөц юм, мөн хүний нөөц юм  гэсэн ойлголт бий болж ирдэг. Тиймээс Монголын хүний нөөцийн салбарын сүүлийн үеийн өөрчлөлтийн гол хүчийн зүйл нь уул уурхайн хямрал гэж хэлж болохоор байна.

Мөн Монголыг бусад улс оронтой харьцуулахдаа геополитикийн нөхцөл байдал томоохон нөлөөтэй гэдгийг нь харгалзах хэрэгтэй. Монголын хамгийн гол онцлог бол цаг уур. Дулаан орны хүмүүс яаж ийгээд идээд амьдрах боломжтой ч Монголд тийм биш. Мөнгө олох арга бодохгүй л бол гэр бүлээ тэжээж чадахгүй. Тиймээс бизнес портфолио хэрэгтэй болдог. Энэ нь бусад улс орнуудад огт байхгүй үзэл баримтлал юм. Монголд жишээлбэл, өвлийн улирал нь нэг бизнес эрхлээд зундаа бас нэг өөр бизнес хийж мөнгө олно гэсэн стратегит портфолиог бодох хэрэгтэй орчин нөхцөлд амьдарч буй учраас бусад орнуудтай харьцуулахад тогтвортой байдал гэсэн ухамсар хүчтэй байдаг байх. Мөн Монгол орон эх газраар зааглагдсан экспорт хийхэд хүндрэлтэй, хүн ам цөөн гэсэн хүндхэн орчин нөхцөлд байдаг тул зүгээр хүлээгээд байвал япон компани үйлдвэр барьж өгнө, эсвэл гадны хөрөнгө оруулалт мэдээж ирэхгүй. Бүтээлч арга сэдэж, шинэлэг стратеги гаргаж ирэх шаардлагатай байгаа нь бусад Азийн улс орнуудаас ялгарах онцлог болж байна.

А: Монголд хувь хүн болон байгууллага гээд бодоход ихэнхдээ л хувь хүнийг илүүд чухалчлаад байгууллагын зан төлөвийг өнгөц авч үздэг гэлцдэг. Ийм байгууллагын соёлтой Монголын компаниудад илүү үр дүнтэй ажиллах хүний нөөцийн удирдлагын арга хэрэгсэл гэж бий юу?

Х: Монголын байгууллага болон хувь хүний харилцан хамаарлыг Японы жишээгээр тайлбарлавал илүү ойлгомжтой. Япон улс хувь гэсэн үзлийг үгүйсгэж, байгууллагыг илүүд дээр үзэх хандлагатай байдаг. Үүнд өнөөг хүртэлх давуу талууд байсан ч,  сүүлийн үед дутагдалтай талууд их гарах болсон. Яагаад ийнхүү байгууллага болон хувь хүний онцлог хамаарал байгаа цагт давуу талтай байгаад өөр бусад үед сул талтай болдог вэ гэхээр, үүнд мөн адил глобалчлал хамааралтай. Глобал стандарт гэж ярих болсон өнөө цагт янз бүрийн үнэлэмж, бодол санаатай хүчирхэг хувь хүмүүс нэгж болсноор синержи нөлөө бий болно гэх менежмент, өөрөөр хэлбэл, диверсификацийн менежментгүйгээр инноваци бий болохгүй. Ийм үед Японых шиг хувь хүн гэхээсээ илүү байгууллагыг чухалчлах бүтцийн вектор руу хазайвал инерцийн хуулиар тэндээс гарч чадахаа больдог. Энэ л өнөө цагийн Япон компаниудын глобалчлалтай нийцэж чадахгүй байгаа шалтгаан гэж хэлж болно. Нөгөө талаас, Монголд хувь үзэл  хүчтэй байдаг. Хувь хүн хүчтэй байх нь өдгөө цагт давуу тал болно. Монголд хувь хүнийг байгууллагад тохируулах бус, хувь хүн өөрт нь бүрэн ухамсарлуулж ойлгуулах нь чухал юм. Монголчууд нэг сайн ухамсарлаж ойлговол хүчтэй гэж бодож байна. Хийх арга барил нь өөр, бодол санаа өөр, “Би, би” гэдэг ч, “Аан, тийм байна шүү дээ” гэж бодох агшинд тэд нэгэн зэрэг хөдөлдөг. Энэ байдлыг гаргаж харуулсан зүйл бол өчигдөр миний хичээл дээрээ тоглуулсан блок эвлүүлэх тоглоом байлаа. Өчигдрийн хичээл дээр миний мэдэхээр Вьетнамын рекордыг эвдсэн нэг баг байсан юм. Гэхдээ хичээлд оролцсон 6 багаас тэгэж чадсан нь 2-хон баг байсан ба бусад 4 баг бусад орныхонтой адил, бараг түүнээс доогуур гэхээр үзүүлэлт гаргасан. Хожсон 2 багийн нийтлэг тал гэвэл зорилгоо тодорхой гаргасан байдал. Эдгээр 2 баг нь багийн ажил руугаа орохоос өмнө хамгийн түрүүнд бидний зорилго юу вэ, хэн манлайлах вэ гэдгээ ярилцаж, яс амлалт өгч, бүгд бүрэн дүүрэн ойлголцсоныхоо дараа хүн нэг бүр оногдсон ажлаа гүйцэтгэж байсан. Бусад багууд ингээгүй учраас “Би, би” болж хувирсан. Өөрөөр хэлбэл, Монголд “хаана хүрэх гээд байгаа тэр зорилгоо бүрэн дүүрэн ухамсарлах” гэсэн процессийг алгасахгүй бол япон хүнээс ч илүү хүчтэй, нэгдэж чадвал маш хүчтэй юм шиг санагдсан. Хялбараар хэлбэл, хангалттай сайн харилцаа үүсгэх боломжийг бий болговол ажилдаа сэтгэл хангалуун байх болно. Ирээдүйд Монголд хувь хүний ​​давуу талыг нэгтгэсэн эрхэм зорилгод хүрэх зорилтоо тодорхой байлгаад удирдах хүн нь сайн байж чадах юм бол маш хүчтэй баг бий болно гэж бодож байна. Өөрөөр тайлбарлаж хэлбэл, Монголын байгууллагуудыг төслийн багийнхан гэж бодох хэрэгтэй гэсэн үг. Японд компанийн ажилтанг гэр бүлийн нэгэн гишүүн гэж үздэг учраас насан туршид нөхөрлөж явна гэсэн үзэл байдаг. Насан туршдаа нөхөрлөж явах учраас өөрийгөө золиослоод явдаг. Гэвч Монголын байгууллагуудыг “төслийн баг” гэж авч үзэх юм бол харьцангуй богино хугацаанд тодорхой зорилго тавиад тэрхүү зорилгодоо хүрэхийн тулд мэргэжлийн хүмүүс цугларсан байгаа гэж бодох нь илүү тохиромжтой. Тухайн төсөл дуусаад дараагийнх, дуусгаад дараагийнх гэх байдлаар төслөө үргэлжлүүлээд явбал эцсийн дүнд байгууллага болно гэж бодох нь бодит байдал дээр удирдахад хялбар байх болов уу гэж бодож байна.

А: Таны ажлын туршлагаас харахад өнөөг хүртэл янз бүрийн улсын төрөл бүрийн байгууллагад урт хугацаанд хүний нөөцийн сургалтыг удирдан явуулж ирсэн. Хэрвээ багш Монголд урт хугацаагаар компанид орж сургалт явуулна гэвэл ямар салбарт орж ажиллах байсан бэ?

Х: Хэрвээ урт хугацаагаар компанид орж ажиллахаар бол томоохон компанийг сонгоно. Мөн байгууллагын портфолио нэвтрүүлсэн газар сонирхолтой байх. Би Монголын компаниудын талаар тийм ч их мэдэхгүй ч, Бридж групп шиг барилга, ложистик гэх мэт олон салбарт хүчээ үздэг газар ажиллахыг хүсэх байсан. Учир нь Монголын томоохон компаниудад бизнес портфилио нэвтрүүлсэн байдаг ч, хүний нөөцийн шилжилт хөдөлгөөн бараг өрнүүлдэггүй байх гэж бодогддог. Би хүний  нөөцөөр мэргэшсэн хүн учраас хүний нөөцийг хэрхэн үр бүтээлтэй ашиглах, захирлын байр сууринаас хүний нөөцөө хэрхэн зөв зүйтэй хуваарилах, ажилтны байр сууринаас тогтвортой орлогын боломжуудыг хэрхэн олж авах тухай бодно. Японд ажлын шилжилт гэж байдаг учраас бизнес портфолио хүртэл гэхгүй ч, шилжилт хөдөлгөөн байдаг. Харин Монголд ажлын байрны тодорхойлолтод ажлын агуулгыг тодорхойлж, хуулийн хүрээнд дураараа ажил шилжүүлж болохгүй гэсэн заалт байдаг тул өөрийгөө сорьж, байгууллага доторх хөрвөх чадварыг нэмэгдүүлснээр монгол ажилтнуудын хөдөлмөрийн чадварыг нэмэгдүүлэх боломжтой гэж бодож байна. “Би барилгын салбарт биеийн хүчний ажлаас өөр ажил хийж чадахгүй” гэх бус, “Би кассанд дээр ч ажиллаж чадна шүү дээ” гэх зэргээр хувь хүний ажлын чадварыг нэмэгдүүлэх нь  улмаар ажилгүйдлийн түвшинг бууруулж, аж үйлдвэрийн бүтцийг идэвхжүүлдэг. Компани доторх хүний нөөцийн шинэчлэлийг сорьж үзэх нь Монголын нийгэм дэх зах зээлийн хөдөлмөрийн хөрвөх чадварыг нэмэгдүүлнэ гэж бодож байна. Ингэснээр хүйтнээс улбаатай асуудлуудыг ч шийдэх боломжтой юм. Монгол шиг ажлын агуулгыг нь ажлын байрны тодорхойлолтоор журамласан нөхцөл байдалд энэ нь том сорилт ч гэлээ, боломжгүй зүйл бол биш санагдаж байна. Үүнийг л урт хугацаанд ажиллахаар болбол хийж үзэх юмсан гэж боддог.

А: Энэ улсад мэргэшсэн байдлыг чухалчилдаг ч, нөгөөтэйгүүр мэргэжлээсээ өөр ажил руу оролгүйгээр өөрийнхөө ажлын хүрээг хязгаарлаад байх шиг хандлагатай санагддаг?

Х: Би ч бас тэгэж бодож байна. Хүний хөгжил гэдэг аливааг чадаад ирэхээрээ зогсчихдог. Хөгжихийн тулд байнга шинийг эрэлхийлж, сорьж үзэх нь чухал ч, энэ улсад босоо тэнхлэгээр бус, хөндлөн тэнхлэгийн чиглэлээр өрнүүлсэн нь илүү гэж бодож байна. Америкт бол босоо тэнхлэг нь илүү тохирдог. Учир нь, томоохон зах зээлтэй, хэрэгцээ нь үүссэн, хүн ам их, компаниуд ч их, англиар ярьж  чадаж байвал өөр үндэстэн байлаа ч ажиллаж болох хөдөлмөрийн зах зээлтэй. Тиймээс Монголд зах зээл хязгаарлагдмал учраас хөндлөн тэнхлэгээр тэлэх нь ажиллах хүчний хөрвөх чадварыг дээшлүүлж, компанийн бүтээмжийг дээшлүүлж, хувь хүн талаасаа ч ажлаа алдалгүйгээр тогтвортой орлоготой байж чадах юм шиг бодогдож байна.

А: Эцэст нь Монголын компаниудын менежментийн ирээдүй ирэх 10, 20 жилд хэрхэн хөгжих вэ, хэтийн төлөв нь ямар байх талаар хэрхэн бодож байна вэ?

Х: Хэтийн төлөв гээд ярихаар таамаг төдий л зүйл хэлж чадахаар байна. Хэтийн төлөвийг таамаглахын тулд эхлээд агаарын бохирдол, эрчим хүчний асуудлуудыг ярих ёстой ч, хүний  нөөц талаас нь гээд ярих юм бол Монгол улс бусад улсыг дууриах хэрэггүй гэж бодож байна. Наанадаж, ODA-Хөгжлийн Албан Ёсны Тусламж очдоггүй Монголоос бусад улс бол Японы хувьд бизнес өрнүүлэхэд зах зээлийн давуу талтай орон юм. Тэр нь 2 зах зээл бөгөөд хөдөлмөрийн зах зээл, нөгөө нь хэрэглэгчийн зах зээл юм. 60 сая хүн амтай улстай  харьцуулахад энэ 2 зах зээлийн аль аль нь Монголын хувьд хэцүү гэж хэлж болохоор. Энэ талаас нь авч үзвэл, Монголын компанийн менежментийн хөгжлийн боломжийн талаар монголчууд өөрсдөө л мэдэх учиртай. Юу вэ гэхээр, Монголын гэсэн инноваци зайлшгүй шаардлагатай гэсэн үг. Бусад улсыг хуулбарлалаа ч, Монголоос бусад тохиолдолд хэсэг хугацаанд өсч магадгүй ч, Монголд үнэхээр Монголд л хийх боломжтой, бидний мэдэхгүй зүйлсийг нэмүү өртөг шингээн, түүнийгээ дэлхийд гаргах компаниуд л үлдэнэ хэмээн бодож байна. Энэ талаар бидний мэдэхгүй зүйл учраас би ийм болох байх гэж хэлж чадахгүй нь ээ.

Гэхдээ ганц хэлж чадах зүйл бол инноваци гэдэг бол угаасаа диверсификацийн байдлаас бий болдог зүйл. Цөөн хүн амтай ч мэргэжлийн гэдэгт уягдах юм бол диверсификацийн байдал бий болохгүй. Ард иргэдийнхээ дотор байгаа диверсификацийн байдлыг шинжлэх ухаантай хослуулаад явбал аль ч улс оронд байхгүй инновацийг бүтээж чадах байх болов уу.

 

 

Ярилцлага хийсэн огноо: 2017.10.31

Ярилцсан: ЖАЙКА-ийн мэргэжилтэн Такигүчи Рёо

Орчуулсан: О.Амгалан

Ярилцлагын япон хэл дээрх эхийг ЭНД дарж үзнэ үү.